Добрый день, Мария! Спасибо за готовность поделиться своим опытом в медицинском менеджменте с нашими читателями. В этом номере мы хотели бы обсудить следующие вопросы: насколько важна миссия компании для ведения прибыльного бизнеса и как контролировать уровень клиентоориентированности в клинике.
Я с радостью отвечу на ваши вопросы, у меня значительный управленческий опыт в стоматологии и сейчас, являясь основателем собственного бизнеса, тесно связанного с медициной, я готова поделиться с читателями своим практическим опытом и мыслями на эту тему.Перейдем к первому вопросу. Сейчас все чаще поднимается обсуждение осознанности бизнеса и его миссии. Зачем это на самом деле нужно?
Убеждена, что миссия и идеология медицинской организации — это главная движущая сила на пути к долгосрочной устойчивости бизнеса (это способность бизнеса обеспечивать спрос на его услуги
в долгосрочной перспективе — от пяти лет
и более. — Прим. автора). Зачем нужна миссия и когда ее внедрять, решает собственник, это вопрос из разряда «кто во что верит». Приносит ли это прямые деньги? Да, если вы считаете цифры, вы это увидите! Устойчивый эффект можно оценить через какое-то время, обычно не ранее чем через шесть месяцев, он виден в изменениях как KPI-, так и HR-показателей, например удовлетворенности, психологической атмосфере, текучести кадров, рекомендациях от сотрудников. Для меня, оргконсультанта, работающего с разными клиниками и командами, очевидно, насколько эффективнее справляются с задачами и достигают показателей одни и как это делают другие при прочих равных условиях. Поэтому на определенном этапе развития создание ценностей, точнее их распространение, становится самой выгодной инвестицией для компании.
Часто ли к вам поступают задачи на разработку таких ценностных ориентиров для клиник?
В формулировке «разработайте нам миссию и ценности» не так часто, скорее, запросы руководителей звучат как симптомы и локальные задачи: «нам надо повысить мотивацию», «у нас текучесть кадров, мы тратим много времени на подбор», «нам надо повысить эффективность», «пациенты не остаются на комплекс» и так далее. Задача организационного консультанта — найти корневую причину и установить системные дефициты, с одной стороны, а с другой —
увидеть ресурсы организации. Только после диагностики можно сказать, что часть симптомов и задач лежит в области усиления корпоративной культуры, которая опирается на миссию и ценности. Если же мы говорим о наших существующих клиниках-клиентах, которых мы сопровождаем на этапах развития, то с ними такие задачи мы решаем регулярно, поскольку на определенных этапах усиление команды через ценностное управление и корпоративную культуру помогает организации в достижении более амбициозных целей.Если у компании пока нет миссии или идеологии, есть ли какие-либо практические советы, как их сформировать правильно?
Миссия и ценности компании — это сильные нематериальные мотиваторы, которые движут сотрудниками, — в случае, если они совпадают, конечно. Когда речь идет о разработке, я не люблю слово «правильно», у каждого создателя-владельца правила свои и свое понимание, что и когда нужно его бизнесу.
Я скорее говорила бы о концептах, которых мы с моей командой придерживаемся в нашей работе по формированию ценностных и этических норм компании, и почему придаю этому такое большое значение.
Мне близка такая формулировка: «любой бизнес — это отражение его владельца», для меня это про идеологию бизнеса, про корпоративную культуру, про рекомендации среди пациентов, сотрудников и бизнес-партнеров. Сегодня мне хочется показать взаимосвязь миссии и философии компании с клиентским сервисом, с долгосрочной устойчивостью бизнеса. Я наблюдаю, как многие руководители стараются доносить свои мысли, идеи и философию своей организации до каждого сотрудника, у кого-то это получается, кому-то по разным причинам удается не всегда. Трансляция руководителем желаемых норм и правил обычно ложится в основу стандартов клиентского сервиса, а также коммуникаций внутри коллектива и стандартов взаимодействия с контрагентами. Постепенно сотрудники добавляют в эти правила частички своего мировоззрения, что-то из собственных жизненных убеждений, правил и принципов, что в целом и создает корпоративную культуру организации. Рано или поздно, если компания выбрала путь расти и развиваться, наступает такой момент, когда самому руководителю становится труднее доносить свою философию до каждого сотрудника и он идет по пути делегирования, поручая эту задачу своим заместителям либо более опытным сотрудникам. Часто такие явления происходят, когда компания достигла определенного этапа развития и, чтобы успешно развиваться дальше, требуется формализация. На этом этапе лидеры компаний инициируют проведение стратегических сессий для определения целей компании, выработки и формализации главных корпоративных ценностей, которые дальше уже будут распространяться в коллективе через руководителей подразделений и ключевых сотрудников.